Un jour, un client nous a dit : “I want to map the experience on my website.” Sur le moment, ça semblait clair. Mais très vite, on s’est demandé : quelle expérience exactement ? Celle du parcours utilisateur, du ressenti, des points de contact ?
C’est là qu’on a réalisé à quel point les “experience maps” peuvent devenir contre-productives quand leur objectif n’est pas bien compris. Cartographier sans ancrer la réflexion dans les Jobs to be Done, c’est risquer de se perdre en post-its.
Cette demande nous a poussés à repenser entièrement notre approche de l’UX Research : comment collecter, structurer et surtout capitaliser la connaissance pour qu’elle devienne un outil vivant, partagé et utile à tous.
Comprendre ce qu’on cartographie vraiment
Quand une équipe dit vouloir “cartographier l’expérience”, chacun projette une définition différente. Certains pensent au parcours utilisateur. D’autres imaginent une carte des émotions. D’autres encore visualisent un service complet, front et back-office confondus. C’est précisément ce flou qui transforme une cartographie en exercice décoratif plutôt qu’en outil d’analyse.
Avant d’ouvrir Miro, il faut clarifier ce qu’on cherche vraiment à représenter. La cartographie de l’expérience utilisateur n’est pas un format unique : c’est un ensemble d’outils complémentaires, chacun conçu pour éclairer une facette spécifique de l’expérience.
Les 5 cartes qu’il faut distinguer
Empathy Map
Pour comprendre la perception : ce que l’utilisateur dit, pense, ressent, observe.
Elle sert à créer un socle d’empathie. Pas un parcours.
Le modèle le plus classique de carte d’empathie créé par son “inventeur” Dave Gray (XPLANE) et développée dans l’ouvrage dont il est co-auteur : Gamestorming
Customer Journey Map
Pour visualiser les étapes d’un parcours lié à un produit ou service.
C’est la carte la plus courante, mais aussi la plus souvent sur-interprétée.
Experience Map
Pour saisir un contexte plus large que le produit.
Elle montre comment un objectif de vie se déroule, indépendamment d’une marque.
Cartographier, analyser le parcours utilisateur, suivre les traces
Service Blueprint
Pour relier la perspective utilisateur à l’organisation interne.
Utile quand l’expérience dépend autant des process que du design.
Exemple de service Blueprint par le NNGroup intégrant la temporalité (time)
(source)
User Story Map
Pour connecter la compréhension utilisateur au delivery produit.
Elle organise les fonctionnalités selon le récit d’usage.
Quand ces cartes sont confondues, on obtient une map floue, gonflée d’informations, mais incapable d’orienter une décision. Une cartographie utile repose sur une question claire, un périmètre assumé, et l’outil adapté.
Quand la carte devient contre-productive
La cartographie est censée clarifier l’expérience. Pourtant, dans beaucoup d’équipes, elle produit l’effet inverse : un mur de post-its colorés, impressionnant au premier regard, mais inutilisable dès le lendemain.
Quand la carte n’a pas de question de départ, pas de persona solide, ou pas de périmètre clair, elle cesse d’être un outil d’analyse et devient un exercice ritualisé qui ne sert ni la stratégie, ni le produit.
Le problème vient rarement de la méthode. Il vient du manque d’intention.
Les erreurs les plus fréquentes :
- une carte “pleine”, mais sans insight réel,
- un persona générique qui dilue tout,
- un parcours idéalisé plutôt qu’une expérience vécue,
- une carte figée, jamais révisée, donc vite obsolète.
Dans ces conditions, cartographier devient une manière de produire quelque chose de visible… sans vraiment comprendre les irritants, les motivations, ou les blocages.
On documente l’expérience au lieu de l’analyser.
On empile des actions au lieu d’identifier les moments décisifs.
Et la carte perd sa raison d’être : aider l’équipe à se concentrer sur ce qui compte.
Revenir à la source : les Jobs to be Done
Quand une carte manque de sens, c’est presque toujours parce qu’elle décrit ce que l’utilisateur fait, sans jamais expliquer pourquoi il le fait.
C’est là que les Jobs to be Done deviennent indispensables.
Le concept, popularisé par Clayton Christensen (Harvard Business School), part d’une idée simple : les utilisateurs ne “choisissent” pas un produit, ils l’embauchent pour accomplir un job précis dans leur vie. Un job fonctionnel, émotionnel ou social, qui existe avant le produit… et qui survivra à toutes ses versions.
Images PhHere
Appliquer les JTBD à la cartographie, c’est remettre l’expérience sur ses rails :
- on ne cartographie plus des pages, mais des motivations profondes,
- on ne regarde plus des actions isolées, mais le progrès que l’utilisateur cherche à accomplir,
- on ne liste plus des irritants, mais ce qui empêche le job d’être rempli.
L’intérêt est immédiat : une seule phrase bien formulée (“Quand…, je veux…, afin de…”) clarifie davantage que vingt post-its dispersés.
Une carte ne devient utile que lorsqu’elle relie les données collectées sur le terrain à ces jobs réels.
Concrètement :
- les verbatims alimentent les motivations,
- les observations terrain dessinent les séquences,
- les émotions révèlent les blocages,
- et la carte devient une visualisation du job, pas du produit.
En revenant aux JTBD, on sort de la logique “décrire ce qui se passe” pour aller vers “comprendre ce qui doit changer”.
C’est la différence entre une carte qui documente et une carte qui oriente. Et c’est ce qui fait passer la cartographie du statut de livrable à celui d’outil stratégique.
De la carte au système : comment capitaliser la connaissance
Une cartographie n’a d’impact que si elle continue d’exister après l’atelier. Beaucoup d’équipes produisent une belle map, souvent très complète, mais qui finit oubliée dans un répertoire Drive.
Le défi n’est donc pas de créer “la bonne carte”, mais de construire une mémoire vivante, partagée et exploitable dans la durée.
1. Maintenir la carte à jour
Une cartographie utile n’est jamais un livrable figé. Elle doit évoluer avec le produit, les retours utilisateurs, et les priorités de l’entreprise.
L’idéal : intégrer sa mise à jour dans les rituels réguliers (recherche continue, synthèses post-tests, retours support, cycles produit).
Ce n’est pas un artefact de workshop, c’est un capteur de terrain.
2. Diffuser et partager
Une carte ne sert à rien si elle reste dans un dossier partagé. Pour qu’elle ait un impact, il faut la rendre visible, lisible et mémorable.
Concrètement, cela passe par deux niveaux :
- des supports accessibles au quotidien : intranet, Notion, Miro ou FigJam reliés aux insights de recherche,
- une mise en forme qui donne envie de s’y replonger, pas seulement le jour de l’atelier.
C’est là que le storytelling visuel change véritablement la donne. Plutôt qu’une grille dense et intimidante, certaines équipes transforment leurs Experience Maps en véritables supports narratifs : des scènes illustrées, des moments clés mis en lumière, un parcours raconté comme une histoire claire et engageante.
C’est exactement ce que propose notre partenaire Sketch&Co, agence de visual storytelling spécialisée dans les projets de transformation. Leur approche des customer journey maps ou des vision maps montre comment une cartographie peut devenir un véritable outil d’engagement. En effet, ces supports ne vivent pas uniquement dans un PowerPoint. Ils peuvent être affichés en grand format comme des posters dans les espaces de travail, partagés sur les réseaux sociaux internes, intégrés dans des kits de communication, de formation ou utilisés en ateliers pour susciter la discussion.
Ils deviennent des histoires authentiques et concrètes, que les différentes parties prenantes peuvent comprendre, s’approprier et relayer durablement.
En pratique, cela change tout : une carte n’est plus un simple livrable “à archiver”, mais un support vivant pour raconter l’expérience utilisateur en réunion, en comité de pilotage ou en atelier. Et plus elle est facile à raconter, plus elle a de chances d’influencer réellement les décisions et d’ancrer la transformation dans le temps.
Journey map sous forme murale réalisée par Sketch&Co
3. Connecter cartes et stratégie
Une cartographie ne sert pas seulement à éclairer l’existant. Elle doit influencer la stratégie produit :
- alimenter les OKR,
- éclairer les arbitrages,
- guider les priorités de la roadmap,
- identifier les chantiers transverses.
La carte devient alors une interface entre recherche, design, produit et décision. Pas une documentation passive, mais un outil de pilotage.
Bonnes pratiques pour des cartes utiles (et utilisées)
Une carte n’a d’impact que si elle est comprise, partagée et régulièrement réutilisée. Les plus belles cartographies échouent lorsqu’elles ne servent pas les décisions quotidiennes. À l’inverse, même une carte simple peut devenir un outil puissant si elle respecte quelques principes de base.
Basées sur la recherche
Une carte pertinente repose d’abord sur des données réelles : entretiens, observations, support utilisateur, analytics qualitatifs.
Dès que l’on glisse vers l’intuition ou le ressenti interne, la carte perd son ancrage. Le rôle de la cartographie est de rendre visible ce que l’utilisateur vit, pas ce que l’équipe imagine qu’il vit.
Collaboratives
Une carte est un espace de dialogue entre design, produit, marketing, support, parfois même sales ou tech. Inviter plusieurs équipes, c’est élargir le regard, découvrir des angles morts, identifier des dépendances organisationnelles.
Mais la collaboration ne doit pas diluer l’objectif : chacun contribue, la recherche tranche, et la carte reste centrée sur l’utilisateur.
Évolutives
Les cartes figées ne survivent jamais longtemps.
Une bonne cartographie est vivante, mise à jour à chaque nouveau test, nouvel insight, nouvel irritant détecté. Ce sont ces micro-ajustements qui transforment une map en véritable mémoire produit.
Narratives
Une carte n’est pas un tableau Excel mis à plat.
Elle doit raconter l’histoire d’un utilisateur, avec ses moments d’aisance, ses hésitations, ses ruptures. Une narration claire permet d’aligner les équipes plus vite qu’un document très détaillé : on comprend immédiatement où sont les moments qui comptent.
Et lorsque la carte devient un objet racontable, elle circule. C’est tout l’enjeu : que chacun puisse la reprendre pour expliquer une situation, un problème ou une opportunité.
De la visualisation à la compréhension collective
Cartographier l’expérience utilisateur n’a jamais été une fin en soi. Le véritable enjeu est de transformer une visualisation en compréhension partagée, et une compréhension partagée en meilleures décisions.
Une carte bien construite aide l’équipe à voir la même chose, au même moment, avec le même niveau de nuance. C’est cette clarté collective qui fait progresser un produit.
Lorsque les cartes sont ancrées dans la recherche, reliées aux Jobs to be Done, maintenues dans le temps et racontées avec les bons niveaux de détail, elles deviennent plus qu’un livrable : elles deviennent un système de connaissance.
Un système qui aligne, qui éclaire, qui donne du sens, et qui évite à l’équipe de perdre de vue ce que l’utilisateur cherche vraiment à accomplir.
Si vous souhaitez transformer vos cartes d’expérience en outils stratégiques, ou faire évoluer vos pratiques de recherche vers des approches plus solides et pérennes, nous pouvons vous accompagner.
Usabilis vous aide à ancrer vos cartographies dans les motivations réelles de vos utilisateurs, et à en faire un levier durable pour la conception et la décision.
